北方网消息：2008年新领军者年会(夏季达沃斯论坛)9月28日正上午09：00-10：00举行第六场公开会议，大会讨论的主题是“市场分析：前沿市场”。

　　发展中国家中的前沿市场尽管在全球经济中所占份额较小，但其表现仍然超过金砖四国(巴西、俄罗斯、印度、中国)。

　　前沿市场是否只是重现了20年前新兴市场的模式？还是他们现在所面临的投资和风险环境已与当时的情况大不相同？

　　参会嘉宾有：

　　Muhanmmad Lutfi，董事长，投资协调委员会(BKPM)，印度尼西亚

　　Harish Manwani, 总裁，联合利华亚洲，非洲、中欧和东欧区，英国

　　Essa Al Saleh,总裁兼首席执行官，全球整合物流，科威特

　　王建宙, 董事长兼首席执行官，中国移动通讯有限公司

　　主持人

　　Andrew Stevens, CNN主持人兼制片人，香港特别行政区

　　以下为本次会议文字直播

　　STEVENS：女士们、先生们大家早上好，欢迎大家参加世界经济论坛在天津的会议，我叫STEVENS，我是今天早上的主持人，感谢大家今天来到这里，今天我们要看的是前沿市场，就是前沿市场是否依然是20年前的市场，我们看这个风险的标准是否是一样的。在今天我们会讨论的市场不同的威胁，当然我也会邀请各位，如果有问题就提出来，我们这有一个话筒，但是有问题都可以用话筒，如果大家有问题请举手。我们会尽可能请专家回答问题，但是请大家把自己的手机关掉

　　所谓前沿市场，在这个主题当中我们首先要解决的第一个问题就是什么是前沿市场。我想这个概念已经出现一段时间了，对很多人来说，可能这是不言而喻的。前沿市场可能觉得是新兴市场，也就是说，经济市场之前的那部分市场，从规模和发展程度当中不像市场经济，但是有发展潜力有一些新兴资产阶级，都是有一些资源经济，或者说一些国家靠在大的强国的旁边，比如说阿拉比亚在奥地利和意大利的旁边。

　　我们大家，从资产投资市场如何理解前沿市场，毫无疑问你会出现前沿市场的指数已经出现了很长时间。我啊你可以看一下，这些市场股票投资者觉得这些股票的情况相当不错，可以看到ICP的股票年回收率大概是37%，如果把这部分的指数和新兴市场比一下，比如摩根史丹利的股票是25%，显然在这个市场有很大的风险，但是大家也会看到这个回报率还是相当高，这个从股票投资者角度而言。而我们今天的这些嘉宾主要是涉及的现实的经济，也就是说是从实实在在工作的人。在很多情况下，他们都是先驱者，他们都有自己成功的故事，也乐意和大家分享一下他们投资哪些领域和投资风险和标准，我先介绍一下各位嘉宾。

　　我旁边是王建宙先生，是中国移动通讯董事长兼首席执行官，中国移动显然是中国最著名的品牌之一，他会向大家介绍中国移动的情况。目前中国移动的用户已经达到了4亿，而且每个月的新增用户达到了300万，这是非常赤色的、令人吃惊的数字。最近中国移动也也去了巴基斯坦，这是一个很好的案例。显然在巴基斯坦还有很多问题得到解决，为什么中国移动这样的公司愿意承受这么多的风险进入像巴基斯坦这样的国家呢？一会儿王先生会给大家解答。

　　在王先生的旁边是AL SALEH，他是科威特全球物流整合公司的全球总裁兼首席执行官。大家可以看到这个物流行业发展很快，就在十年之前这还是一个很小的科威特物流公司，在2008年十年之后这家公司在100多个国家有100多个分支，而且每年的收容率超过6600亿美元。旁边的是刘积仁：先生，他是印度尼西亚协调委员会的董事长，AL SALEH向大家介绍政府的问题，吸入如何吸引投资，如何确保工资汇头到他们国家，他会向我们介绍政府的观点。

　　在AL SALEH的左边是MANWANI先生，他是联合利华亚洲、东欧、中欧区的总裁，我想当大家提到联合利华的知道，大家都知道这是一个全球品牌我们当中有很多用品来自联合利华，目前他们在一百多个国家有分支机构，从很多角度来说，他们是提供了成功投资新兴市场的成功案例，我们就此开始。我第一个问要MANWANI，我想请您描述一下，联合利华已经做了很长时间，您觉得什么才是前沿市场。

　　MANWANI：我想显然从联合利华角度来说，我们从来没有私用过前沿市场这个词语，这个是首先要声明的一点，另外我想提一下，一部分是在前沿市场当中有部分是发达的市场，另一部分是发展当中的前沿市场，我觉得不管叫它是前沿市场还是新兴市场，不管这个词是什么，但实际上这部分的市场有共同的特征，也就是说市场的发展不断的扩大，而且潜力也越来越多。这是对市场的看法，首先我向大家说一下，为什么联合利华如此热衷于在前沿市场当中发展以及前沿市场究竟怎么样的。

　　首先，说到前沿市场的发展，这并不是说另一边或者是发达市场的对立面，到2010年的时候，50%的消费者支出将会来自于发展中经济体，仅亚洲就会在消费者支出方面超出美国，所以我们看到这是一个历史性的转移，而且你可以看到这些市场的数目非常多，实际上在进一步推动发展中市场以及全球市场的发展，全球的GDP增长当中75%来自于这些市场。你可以看到一下金砖四国，巴西、印度、中国、俄罗斯，当然这些国家将会占全球增长相当多的一部分，但是还会有很多的市场。我想也就是说，某种程度上的新兴市场也在发展很快，比如我们看一下巴基斯坦和孟加拉，现在像拉美的哥斯达黎加、乌拉圭，所有的这些市场事实上都在展现出同样的增长潜力，甚至不亚于一些金砖四国，如果让我定前沿市场，我觉得是新一代或者下一代的市场，也就是这些市场他们展现出的潜力完全不亚于现在一些大型市场。

　　显然，有一些前沿市场人口比较少，还有一些人口比较多，我自己觉得当然规模是一方面考虑的问题，但是本质上来说前沿市场的机遇使市场不断发展，而并不是要争夺市场的份额。

　　第二点我也想要强调一下，其实每一个人对这个定义都是不一样的，如果你不在中国，如果说你的公司要想成为全球性的，你还没有涉足中国，那么中国就是一个前沿市场，同样如果你没有去巴基斯坦，我的一个同事就提到，进入巴基斯坦，如果没有进入巴基斯坦，巴基斯坦就是一个前沿市场，所以从企业的观点来说你没有涉足的市场就叫做前沿市场，那是不是也包括发达国家的市场呢？是的，可以这么说，没有进入的市场对你来说都是前沿市场，但是像我所说的从语义学的角度分析，如果要区分这些市场，从本质上来说前沿市场具有丰富的发展潜力的市场。如果你想在这些市场当中去建立新的市场，打造市场而不是去竞争市场的份额。

　　STEVENS：来问一下印度尼西亚的观点，但是MANWANI已经提到了，这是语义学的定义，但是很多人把新兴市场和前沿市场进行区分，我想问一下LU TFI，作为印度尼西亚投资协调委员会的董事长，您是怎么区分新兴市场和前沿市场。

　　LU TFI：我尽可能简单说一下，这只是一个术语，也就是你是不是再可以取得那么多的钱。比如说我们看一下乌克兰，他在过去的三年当中你是占了700%的利润，印度尼西亚是240%，当我看到这些金砖四国和前沿市场的问题，这些定义的背后要看认知度的问题。如果你需要有这么多的认知度，如果需要这些市场来赚钱，我就会让这个国家成为这个定义，我希望我们的国家成为前沿市场和新兴市场的定义。

　　前沿市场我们需要不断的有资本的注入进行发展，有的时候这些市场本身不那么耐心遵从发达市场。首先我们看一下信息技术，信息技术是无所不在。刚才您自己也已经提到了，只是在发生并没有在这里发生。比如说在印度尼西亚，我们的电气化的程度是最低国家之一，也就是说我们的每人口的发电量只有710KW，印度要比我们高出800，目前我们已经有三万的KW，也就是从任何地方提高我们的发电力我现在有13个兆瓦的发电厂有12个来自于中国。一旦这些确定了之后，我们就觉得我们好像在中国缔造当中，也就是说，我们的确能够成为一个成功的奇迹。

　　STEVENS：所以需要能源帮助你们进入这个能源的发展，AL SALEH，你也是全球一百家公司之一，你们是一家物流公司，当你进入这些市场的时候，你希望寻求的机遇有哪些，您的专业是去扩展前沿市场，你期待有哪些机遇呢？

　　AL SALEH：我认为首先要明确什么是所谓落实的前沿市场。我认为所谓的前沿市场就是客户有需求的市场，所以前沿市场和新兴市场你觉得是一样的，我们觉得也是一样的，我们觉得本质上没有什么区别，对我们来说顾客才是最大的推动力，我们要想进入一个新的市场，或者开拓一个新的机遇就是因为有顾客，或者说客户的总部是设在一些新兴市场当中，他们想要走出去，为自己的产品营造机会。我们觉得必须有合适、全球的基础设施网络，这点是至关重要的。我们策略就是要打造这种基础网络，所以我们把重点放在这些前沿市场，因为在这些地方呢可能风险度稍微高一点，但是投资回报率会高一点，不过需要坚持不懈，来应对这些市场当中可能会出现的挑战，如果说没有任何挑战或者是上障碍的话，你觉得可能他们根本不是前沿市场了。

　　STEVENS：王建宙先生，因为中国移动显然在进入一个新兴市场的时候，必须要花很多钱您是不是觉得在您的观点当中，也许不应该说标准，比如您正在有一个项目进入前沿市场和新兴市场，你必须花很多的钱和资本，你是不是要比其他的嘉宾更加谨慎一点。

　　王建宙：是的，我想从定义的角度来看，说到前沿市场，我觉得前沿市场是一个很好的词，对今天的投资者来说是这样的。特别是我们觉得电信资产已经越来越昂贵，我们比较找到新的机遇，也许前沿市场对我们来说是一个不错的选择，让我们可以开始进入国际市场的扩展。

　　再说对前沿市场的定义，我觉得从知识的角度来说，前沿就意味着知道和不知道之间的一部分，从市场的角度来说，我觉得前沿市场就意味着在新兴市场出现之前那部分市场，也就是说这部分市场和新兴市场相比风险就更多，不确定性更高，但同时机遇也更多。

　　STEVENS：我想我不泄漏过多的秘密，您觉得您寻求的是哪些类型的国家呢？

　　王建宙：我认为中国移动的国际扩张战略是这样的，我们不会关注于发达市场，我们并不关注欧洲市场还有北美市场，我们关注的是新兴的市场。我认为首要的选择是亚洲地区，像巴基斯坦和其他一些亚洲国家，同时我们也关注非洲国家，这是我们的首要选择。

　　STEVENS：我想问一下MANWANI，你们已经在这儿很长时间了，对中国移动来说，中国移动刚刚开始进行扩张，在125年时间里进行国际扩张，你们进行国际投资吸取了什么样的经验教训，你能不能传授给其他人呢？

　　MANWANI：我想我应该是这么回答，最好的回答就是我们的商业总的收入有二分之一以上来自发展中的市场和新兴市场，有一半来自于这些市场。这些市场是我们增长的主要推动力，在其中某些市场上，像印度、印尼、巴西、南非、加纳、肯尼亚等等这些国家，我们在那已经是有80到100年的历史，我们第一个教训或者说是经验就是增长，关于其他一些经验教训，我们学到的就是这样的，就是50年前和一百年前的生活与现在很不一样，最大不同就是资本再不是一个竞争优势，不是说你有钱、你想在这个市场投资就是一个优势，而竞争优势必须要使能力，你要有能力，你要怎么做呢？就是要使你的产品进行差异化。

　　第二，在这样一个相互连接、无边界的世界上，消费者的区分不应该是以国家来区分，而是要以不同类别的消费者进行区分，比如说有这么一个机会，在这么一个社会经济团体当中，这是一个中上收入的团体，像某种手机的潜在客户群，这些人是在世界的A点出现还是在B点出现，不管在哪里出现他们都代表一种新的商机，很大一点不同就是我们现在商业分别不是根据国家和地区来区分的，而是要根据不同的消费群体。

　　还有一个教训，就是在发展中国家的市场，这些国家的市场不是一个市场，是由很多小的市场聚集成一个大的市场。可以给你们一个例子，像新兴市场的人口，他们是根据社会经济的地位还有收入的不同来进行分类。你们有23亿这样的人口，这是一个很大的市场，很大不同的市场。在这样一个大的金字塔上面还有12亿人口，这个金字塔更顶端的人群是具有更大购买力的人口，我讲这样一些新兴市场，比如你有五亿的人，这些人是非常有钱，这些都是来自新兴市场，你必须为这些人设计和生产产品，以及服务。给他们提供专门适用于他们的产品和服务。针对高端、中端、低端的消费群体应该有不同的设计，不是说为某一个国家和某一个地区的整个市场提供单一的这种商品和服务。

　　另外还有一点，出口的这种某性是不具有可持续性的，因为在某些本地市场上，如果要是你真的很严肃的做，你必须要更加深层次的融入当地的社区，仅仅依靠出口部具有可持续性，令爱就是合作伙伴关系和联盟，我说的这种联盟不是指资产的联盟，而是怎么样与你的合作伙伴来做生意。

　　我在谈到分销的领域，有一些战略型的合作伙伴，像供应链方面的战略性的合作伙伴，还有在资产这方面都可以建立战略型合作伙伴关系，这个对于进入外国市场来说都是很重要的要点。从长远来说，你必须要在市场上具有长远的观点，特别是进入一些新兴的国家市场，我们在某些国家已经有一百多年的历史了个？为什么我们会做到这样？因为我们要进入一个新的市场要有一个承诺，我们承诺在这里要建立自己的能力，因为你们这里有人群，现在的市场最终会成为高端的成熟、发达的市场。我们退出一个国家，或者减少对一个国家的承诺的惟一的理由就是，如果我们相信，我们在这个国家业务增长受到威胁和侵犯侵犯，只有在这种情况下我们才会退出。

　　在很多地方，我们已经缩减了自己业务的规模，我们进行了一些让步。最重要的一点就是在这些地方，我们的增长速度减少了、降低了，我们不会在这些地方进一步加速我们的增长。我们希望按照自己过去的方式在这些地方继续做生意。

　　最后还有一点，所有的跨国公司都在谈，要着眼全球，要在地区行动，但是我认为你如果想在新兴市场真正成功的话，你必须要站在全球、着眼本地，要在全球采取行动，你必须这样做。你必须要有本地的观点和立场。

　　当然，我这样说并不是在玩文字游戏，我的意思确实就是这样，你必须要有这样一个规模经济的杠杆和优势，只有你有全球性的运营和规模的时候，才能够有规模经济的效应，但同时你要考虑本地，要从本地出发。外还有一点，你要想在新兴市场继续成功，必须在别人眼里是一个本地的公司。

　　STEVENS：好的，AL SALEH，我前面谈到了你非常的注重本地市场上的合作伙伴，你怎么样决定，或者选择本地合作伙伴有什么样的标准。

　　AL SALEH：作为一个从一家只有三百个员工的小公司发展到在全球一百多个国家有几万员工的大公司，我们的公司的确有了很大的增长。每一次进入新的增长的时候，我们都采用同样的原则，就像我同事所说的，我们遵循这些原则，我们吸取了过去的经验教训，我们也有失败，我们每次都吸引当地的人才，我们要非常了解当地的市场，要非常的灵活寻找合作伙伴。

　　回答你刚才的问题，我们需要的是什么样的伙伴呢？我们需要的是能够了解本地市场这样一些人，我们很多合作伙伴是我们的客户，这些客户在寻求解决方案，他们想寻找在国内和国外一些解决方案，这些人可以成为我们的伙伴，当然有的时候合作伙伴关系并不会运作的很好，你是想有控制还是说你是希望有更多的控制权呢？是的！从利益的角度来说，你必须有控制这个质量、控制解决方案，你必须有更多的控制权，但是我说的灵活性就是寻找合作伙伴的时候，参与到合作形式当中的时候必须要有灵活性。

　　STEVENS：那么怎么样找到正确的合作伙伴呢？

　　AL SALEH：你是合作伙伴是吗？

　　STEVENS：是的！

　　AL SALEH：这个完全看缘分，我们会同很多人交谈，我们会找到一个最投缘的，这种伙伴关系必须是双赢。我们要提出我们的要求，如果我们潜在的合作伙伴不能够满足我们的要求的话，我们肯定不会进行合作，这种合作关系肯定是双赢的。

　　STEVENS：我还有一点就是想问王先生，您在巴基斯坦也在扩张，在巴基斯坦会有风险，我们知道巴基斯坦是被认为是高风险的市场，特别是现在政治局势还有社会局势不是特别的稳定，你们在巴基斯坦的经验是什么样的呢？

　　王建宙：我想给大家讲一下，我们在巴基斯坦的经验，两年之前我们收购了巴基斯坦的一个公司，现在我们把这个公司的名字改成了CMPark，我们花了四亿美元进行收购，去年我们又投资了四亿美元来扩张网络，今年我们还要再投资8亿美元继续完善网络。当时我们收购的时候，这个公司在整个巴基斯坦是只有800个基站，现在已经有4000个基站了。我们用的是中国移动的技术标准和规格进行网络扩张。我们的ZONG是我们的国际品牌，我们建立这个国际品牌我们获得更多的用户。我们知道CMPark人们是巴基斯坦最小的电信营运商，这是从用户的角度来说，但是从网络连接角度来说我们是巴基斯坦最大的，比如说在8月份我们获得了30万新的用户。

　　STEVENS：对这样一个国际公司，你是怎么进行管理的，我的意思是你怎么进行风险管理呢？

　　王建宙：我们有很多的风险要去控制，在那碰到很多的麻烦。第一，就是当地的基础设施非常的可怜，电力奇缺，即使在一些大城市，每一天都有缺电的问题，我们都要自己发电，这个就使我们成本非常高。

　　第二个就是很难找到建立基站的足够地方，对于这个电信行业来说，你们都知道，这是一个低收入、高税收的行业，中国每月每一个用户平均时间是500分钟，但是在巴基斯坦是150分钟，在巴基斯坦每个月的用户费用是3美元，成本对我们来说非常高。

　　STEVENS：在你巴基斯坦进行投资和运作，你们的经验教训是什么呢？能否和我们分享一下，就是你们在那有没有什么经验可跟大家分享？

　　王建宙：是的，当我们讲到前沿市场的时候，我们常常谈到的是金融投资机构，但是我认为，金融投资者在前沿市场上一开始是很难赚钱的，但是中国移动我们并不是一个金融公司，我们也不是一个私营公司，我们是一个电信运营商。我们不仅仅要进行投资，我们还要进行运营，我们将会用我们在中国积累的优势在巴基斯坦发展。我们认为现在在前沿市场像巴基斯坦这样的市场情形与几年之前在中国市场上的情形很接近，所以我们可以运用在中国的经验。

　　STEVENS：我想问一下，您认为你是不是在某一些市场上，你们运营的模式以至于在本地市场上一致的。

　　MANWANI：你必须考虑当地消费者的情况，作为一个全全球性的公司如果不了解最佳的事件和案例，你怎么保证进入新的金融市场有相对的竞争优势。你在运用最佳事件的时候，必须考虑当地的情况。

　　STEVENS：关于政府的观点，在鼓励公司进入前沿市场的时候，政府应该做什么？因为你们刚才谈到了政府的问题，但是很多公司没有谈到跟政府的关系，这是因为你重视和当地政府的关系吗还是有别的原因？

　　LABLU TFI：我可以讲几个故事，在印度尼西亚的时候，像联合利华，像中国移动，这些都是我们的客户公司。在2000年我们买了一家很大的公司，这是在2000年的时候，印度尼西亚应该是一个前沿市场，在七年的时间价值增长了八倍，这个就是创业，如果你看资本回报的的话是60倍的回报率。你可以看到，在两年之后，这个回报率就增长了四倍，从35亿美元增长到了120亿美元。这些公司在印尼要做什么？首先他们要挣很多的钱，首先我们必须要保证政府要有很好的规划。我们怎么样来促进最佳表现行业的发展，像印尼在过去我们卖原材料，我们现在不再卖原材料，我们卖的半制成品。我们相信，过去能源跟着工业跑，我们相信以后工业发展会跟着能源走。我们认为，现在世界上只有两个国家是以农业为基础的国家，一个是缅甸，一个是印尼，只有我们这样两个国家可以有这样发展的潜力。

　　另外还有一点，这样一个全球化的过程当中，必须保证国家利益，要保证外国的公司，他们来到我们国家的时候，能够得到很好的待遇，同时也要为国家本身作出贡献。

　　STEVENS：可以给我们一个例子吗？

　　LU TFI：有一个公司，我们与当地公司之间有这种问题的时候，我们每次都会考虑自己国家的利益，我们对自己国家的非常的重视，这个并不是印尼独特的，像优尼科收购的话，每次要收购美国的国会都会否决，这种民族主义或者国家主义，这并不是印尼独特的，而是很多国家都是这样，你必须要保护国家的利益，可以讲国家利益很好的整合到发展当中去，像联合利华、中国移动等其他很多公司都是这样，他们进入外国市场的时候，不仅仅是要赚钱，还要其他的问题要考虑。

　　STEVENS：我再问一个问题，讲一下你要寻求投资的时候，LU TFI，如果要是有一个大公司来，你首先能够给这个公司提供的是什么呢？

　　LU TFI：我现在做的就是这项工作，我基本上会给他们提供援助和帮助，这个工作不容易去做，但是我会努力的去寻找所有的条件，只要是有利的条件我都会提供。我会尽自己的努力寻找尽可能多的激励机制和方案，我们在很多方面做的很好，虽然很难统一，但是我们成功吸引了很多投资者，而且帮助他们进行投资。

　　STEVENS：一个公司应该怎么样进入一个前沿市场，应该怎么和政府打交道，因为在很多国家有很多的的政治的不稳定性，你怎么和统治党、在野党、执政党搞好关系呢？

　　AL SALEH：是的，我们需要消除一些壁垒，通过一些必须要官僚的程序，很显然，在这方面像我们这样公司必须要和政府打交道。

　　STEVENS：要是建立起合作伙伴的关系的方法，是否还要保持距离呢？

　　AL SALEH：我们把商业活动放在核心业务，在某种程度上，我们进入新兴市场和前沿市场的时候，我们形成合作伙伴关系不是和政府本身，而是和整个的社会。

　　MANWANI：我觉得非常重要的是你必须能够参与进来，也就是参与到行业协会里去，最重要成为一个国家的行业一部分，我们相信我们必须要积极参与进来，我不觉得你要和某一个A政党或者B政党联系在一起，因为这是商业，而不是政治。

　　STEVENS：我现在请各位提问了。

　　津巴布韦记者：刚才这些嘉宾讲到了很多事情，比如前沿市场要做业务，不能够像其他市场一样，你需要有不同商业模式，和在发达市场模式是不一样，特九是你需要有量推动的战略，需要有技术推动的战略，需要了解当地的市场，需要了解当地的一些消费者，同时你需要由当地的股份，只有你和政府和非政府组织，和其他的合作伙伴建立起这样的关系，你才能成功，你需要了解他们的文化的一些情报。如果我们要想在这个前沿的市场获得成功的话，你们能不能给我们讲讲失败的例子，因为很多人都只讲了很多成功的例子，比如说有一些人想进入前沿市场但是失败了，就是因为他们采用了其他公司在其他国家同样的做法。

　　STEVENS：MANWANI，从你开始吧！

　　MANWANI：我不会给你举失败的例子，但是我会举在这个国家没有成功的例子，我会举一个例子，但是在某一个国家某一个类别里没有成功的例子，我们知道我们有的时候对于当地市场进行调整，把一些想法和模式进行移植，这个总会是失败。因为我们知道，管理全球的品牌和确保全球的品牌能够给当地的消费者带来意向，这个是不一样。有时候有的公司会犯一些错误，他们认为消费者就是全球的消费者，其实根本没有全球消费者这个词，很多情况下我们会发现有的时候我们遵循的原则就是理解当地人，理解当地人的负担能力，我会给大家举一个印度的例子，在70年代，我们当时在印尼有80%的洗衣粉的市场，我们那个时候是有一些高价的洗衣粉，我们后来发现底下还有低价的洗衣粉，那个时候我们市场份额就是20%，所以我们想的就是，你必须要能够了解这个市场具体的情况，然后能够进行调整，确保也能够从中赚钱，所以我们原来在那个市场20%的份额，我们进入这个市场就把这个份额提高到40%，所以你必须了解这个市场的负担能力和投资价格等等。

　　王建宙：很显然，外国的投资者非常关心自己的投资回报率，我想只投资关注投资回报率还是不够的，作为一个外国投资者我们应该非常关注其他的一些事情，比如说像关注环境保护等等其他的一些事情。在国内的市场上，我们不仅仅是一个运营商，同时我们也是一个企业公民，在外国的市场我们也发挥了同样的作用，我们也是一个当地的企业公民。所以，当我们在巴基斯坦把网络进行扩大的时候，我们也制订了一个计划，这个计划就是要参与到承担社会责任这一方面。

　　STEVENS：你有失败的例子吗？这是一个非常好的问题。

　　AL SALEH：的确是一个好的问题，我们学到了很多的东西，我们进行了长期的投资，因此你要想成功，你不能够说一两年就收回你投资的回报，至少要等三到七年的时间你才开始看到有一些回报出现了。这个是我们了解的，我们有了一些教训。比如说在进入市场早期的时候，我们把我们的解决方案强加给合作伙伴，这个方案不是一个双赢的解决方案，我们进入的时候，也没有建立起正确的利益相关者，也没有使利益相关者参与进来，我们后来必须要纠正错误，这是我们吸取的经验教训。就像我刚才说的，你进入新兴市场的，你原则要进行一些调整。

　　STEVENS：我想听各位的嘉宾能够把这个回答简短一点，因为我们有很多的问题。

　　LU TFI：我刚才听到津巴布韦的朋友提问的这个问题，当我们公司想要进入印度尼西亚的时候，我知道津巴布韦的朋友说，他说经济就是效率，他是利用在学校里学到的规则，但是如果你要是进入津巴布韦的话，这么做是比较难的。我想做的是尽可能的为这些人减少他们所能够得到的文化方面的冲击。

　　STEVENS：能不能举个例子，就是某个公司进入印度尼西亚失败的例子。

　　LU TFI：我不会给你公司的名字，有时候他们希望把文化带进来，他们进入之后，好像所有的事情都应该像他们在自己国家一样运作，其实并非如此，比如语言的问题，我们有爪哇的文化，我们说没问题，我们可能是想明天做，但是如果说明天做的话，这可能意味着是明年甚至下一辈子来做的事情，这个是文化的东西，你要理解当地语言的特色。

　　记者：能不能讲讲在前沿市场建立团队，定价还有并购的例子？

　　AL SALEH：这个取决于你在什么样的市场。定价的战略通常来讲就是要建立起你最基本的业务，然后能够有竞争性的定价，进入这样一个市场，建立起可信性、建立起经验之后，人们如果喜欢我们提供的服务，你就可以增加你的服务的价格了，你可以有溢价了。

　　说团队的建设，当然你要有地方的团队，从我们角度来讲，我们希望从当地雇佣人员，经过培训了解我们的文化，但是你必须也要理解当地的文化。

　　STEVENS：王建宙先生，关于团队建设，你在巴基斯坦是怎么做的呢？

　　王建宙：团队建设是非常重要的，对于我们来讲是最重要的，我们遇到了很多困难，但是我们觉得最关键的问题就是有一个非常好的团队。最开始的时候，我们派了很多管理团队过去，是从中国移动派出去的，但是现在绝大多数的管理人员都是来自当地，我们有我们来自巴基斯坦的COO，还有所有的管理团队都是巴基斯坦的人。

　　STEVENS：比如说有一个德国的公司，他要想进入一个前沿市场，你给他提供什么样的建议呢？

　　MANWANI：我想刚才其实大家已经讲到这一点了，非常重要一点就是任何的并购的硬件都是非常类似的，你都可以做，怎么样得到协同增效等等，但是文化的协同增效是你必须要看中的问题，我同意你必须在这方面要作出努力，不能忽视文化的因素，因为最终从经营的角度来讲，你如果没有在内部和谐的话，你没有方法运营公司。

　　STEVENS：有的时候人们感到非常傲慢，有时候联合利华说一百多年我们都这么做了，我们教会你这么做。怎么避免这种傲慢的态度。

　　MANWANI：这种方法是不奏效就不能傲慢，我们最终是带来最佳的做法，我们最终按照这种做法来做，我们有本地的并购，也有全球的并购，我们有时候要建立一个并购的团队，这个团队任务就是文化的融合，这个要有两方的代表。

　　《经济观察家》记者：有的人说中国的经济现在遇到了30年里最艰难的时候，我想要知道一下，你们是不是觉得中国的市场仍然很有吸引力，你们在中国今后几年时间里是不是有大的扩张计划？

　　STEVENS：是问王先生的吗？

　　《经济观察家》记者：不是，是问除王先生以外的嘉宾的。

　　MANWANI：中国的市场非常具有吸引力，以后将会是如此，当人们讲经济发展放缓的时候，我觉得很好笑，我觉得前沿市场和经济放缓，说中国经济会从11%降到9%，我觉得这个没有什么问题，我觉得这个很好笑。在我们这种业务当中，我们更多是快速的消费者。消费者的需求是非常强劲的，有很多的需求，所以坦率来讲，我们对在中国的前景感到非常兴奋。

　　AL SALEH：很显然，中国是非常重要的战略市场，我们在中国已经运作了，我们会在中国进行并购并继续发展。中国的经济速度放缓了，但是发展的速度仍然是非常快的。

　　LU TFI：我可能是以不同的角度来看这个问题，在中国的今天投资，最开始印度尼西亚是160亿美元，中国在我们国家的投资也是非常大的，而且我们有很多进行投资的参与者，很多人都问我怎么样在中国进行投资，但是我觉得中国的未来仍然很具有吸引力的。

　　STEVENS：好的，我们刚才听到的都是媒体问的问题，接下来我们能不能听到非媒体的问题。

　　提问嘉宾：我有两个问题要问MANWANI先生，第一个问题是作为一个家庭用品的生产者，宏观经济的环境对你们联合利华有什么样的影响？第二个我们都知道，在几十年来，联合利华一直是在P&G的阴影之下的，你能有什么勇气谈论一下你的问题。

　　作为一个家庭用品的制造商，中国的宏观经济情况，以及宏观经济环境的变化给联合利华带来了什么样的影响？

　　MANWANI：就像我刚才回答前一个问题那样，我们的这种生产的产品是取决于国内的需求，坦率的讲，到底GDP的增长率是11%还是9%还是9.5%？这还是一个市场发展速度非常快的市场，在过去这个新兴市场和现在新兴市场的区别就是有的一些国家，我们国内需求是非常大。

　　STEVENS：这个不管是巴西还是印度这个也是前沿市场吗？

　　MANWANI：最终的时候我们金砖四国的经济有非常大的人口，有很大的国内市场，在这种背景之下我们是非常有自信，我们对于消费者需求，对于产品的需求是非常自信，我们非常喜欢我们的竞争者，如果竞争者不在那里的话，我们的增长速度就会放慢的，所以我们非常喜欢我们的竞争者。

　　《CHINA 金融》记者：您好，我问每一位发言人一个问题，能否我们给我们描述一下你们公司在今后的10年、20或者30年的发展前景，你觉得最主要的风险和挑战是什么？

　　STEVENS：这是一个很大的问题，请大家简短的回答。

　　王建宙：我们对于我们公司的未来非常自信，当然，我们会继续扩大我们在未来几年的时间里移动通讯的业务。现在我们的确遇到了很多新的挑战，比如说来自国际金融危机的影响，比如说市场的竞争加剧了，但是我觉得对于移动通讯的需求在中国是非常大的，我们将会不断的得到新的用户，我们也将会看到现有的客户，会增加他们语音服务的使用，而且也会开发更多的服务，把这些服务提供给我们的客户。

　　AL SALEH：物流在未来不管是好的时刻还是不好的时刻都会得到很大的需求，我们已经有很多的核心业务和原则，一个原则就是不断扩大你在白色空间的业务，有一些是在新兴市场，有一些是在前沿市场，我们的重点是在不断的以一种综合性的方法在统一的平台上扩大我们的物流的网络。

　　LU TFI：从我的角度来讲，印度尼西亚在今后二三十年是怎么样？我们准备进行改革，我们已经做了作业，我们相信由我们的民族，有我们吸取的经验教训，我们会有一个非常好的未来。

　　MANWANI：我们很有自信，我们有地理范围的扩散，我们有一部分业务是在发展中国家，现在发展中国家现在发展非常迅速，还有一部分是在发达国家，有这种发达国家和发展中国家之间的组合，我们具有非常大的优势，因此我们非常自信。

　　第二点就是在发展中国家，和新兴市场的机遇是非常巨大的，因为人均的消费，现在仍然是非常低的，我总是举一个例子，我们可以以洗发香波为例，和洗衣粉为例，像印度、印度尼西亚、中国还是和发达国家市场相比非常低，我们有很多发展的空间。

　　STEVENS：我想问所有发言人一个问题。前沿市场和新兴市场都面临一个问题，那就是腐败。显然随着更多的经济体在不断的发展，腐败变化的程度没有发生变化，但实际上在很多市场上你都可以发现，腐败率都是相当高，如何来解决这个问题？也就是在进行业务的时候你面临多大的腐败风险，您怎样来应对这种腐败？

　　王建宙：我想很简单的回答一些，首先要进行监管，第二个就是要有一些回报。

　　STEVENS：首先要进行监管。

　　王建宙：对，我们要进行监督，就是零容忍，我们要保证严密的监督，确保我们做得非常好。

　　AL SALEH：我们有全球通行的原则。

　　STEVENS：你是不是撤销一些协议就是因为腐败的存在呢？

　　AL SALEH：我们没有撤销协议，我们只是撤销了没有符合的管理群体。

　　MANWANI：我们其实是非常和谐，我们有书面的管理，不管是哪个国家都是无法妥协的。

　　STEVENS：你觉得腐败水平是不是在减少？

　　MANWANI：我想我没有权力评论整体的腐败程度，我只能说作为一个公司，我们能够使用公司治理的国家展开业务，有的时候因为腐败的存在阻碍了我们的进展，但是我想不可避免一种现象，一旦你有一定的纪律来约束，政府以及和你打交道人都能够理解你在的这个公司的原则，所以要给你一个回答，你可以在这些国家来进行运作，只要你坚持自己的公司价值。

　　LU TFI：我来回答一下，我所在的国家的腐败严重程度在世界上是最严重的，排名第四。现在印度尼西亚打击腐败的力度超过所有国家，政府、部长、市长还有前市长都得到了起诉，为什么呢？因为我觉得民主是希望我们要有一个高效率的经济体，如果要达到这个目标，我们就必须要有一个透明治理的政府。现在我们从几年之前在腐败方面做的要好的多，为什么呢？就是因为我们要成为一个高效的经济体。

　　STEVENS：我们讨论到此结束，感谢台上的各位嘉宾。